Uskoro počinju upisi na fakultet, no mnoge mlade osobe ni s 18 godina
ne znaju u čemu su dobre, koji su im talenti, a u čemu su slabije.
Možda su čak svjesniji svojih slabosti jer naš sustav školovanja to
više voli isticati nego poticati jakosti pojedinaca. Zato bi s
prepoznavanjem talenata mladih trebalo početi još u osnovnoj školi, što
je u velikom broju zemalja praksa, a kod nas ovisi tek o dobroj
organiziranosti i volji škole. Problem se nastavlja i prilikom
zaposlenja pa mnogi ni tada još ne znaju u čemu su dobri, a tvrtka,
odnosno nadređeni, ne daju im priliku za to da budu otkriveni te da se
počnu usavršavati.
Otkrivanje talenata i potencijala osoba počinje u djetinjstvu, složni
su sudionici okruglog stola. Tako Boris Blažinić, ravnatelj Institua za
kvalitetu i razvoj ljudskih potencijala kaže kako istraživanja pokazuju
da su bitne prve tri godine. Slikovito objašnjava da čovjek kada se
rodi dobije hardver, a zatim je ključan softver koji će mu se dati.
Mirjana Zećirević – voditeljica odjela za pripremu za zapošljavanje u Hrvatskom zavodu za zapošljavanje
Roditelji pritom mogu pogriješiti pa zbog pritisaka okoline stavljati
prejaki softver na preslabi hardver, jer su im očekivanja od djeteta
velika a ne teže tomu da ga učine sretnim i zadovoljnim. Prečesto
uvjetujemo sreću i uspjeh s puno “ako”. Neki pak roditelji stavljaju
preslabi softver. Na taj je način do otprilike četvrte godine sve
formirano, a dalje se ostalo filtrira.
– Istraživanje u rasponu od 23 godine provedeno na Novom Zelandu, na
uzorku od 1000 djece, otkrilo je da djetetova uočena osobnost u dobi od
tri godine pokazuje izvanrednu sličnost s njegovim crtama ličnosti u
dobi od 26 godina. Prve crte ličnosti vidljive su kod djece već u dobi
od tri godine, i one su do otprilike 15. godine više ili manje
formirane, kao i naši talenti – kaže Maja Touza, operativna direktorica
Gallupa u Hrvatskoj.
Kaže da je njihova organizacija razvila alat koji mjeri talente djece
već od njihove desete godine. Na temelju toga razvijen je i program
koji pomaže djeci da otkriju i razvijaju svoje najveće talente te
pomažu roditeljima i nastavnicima da se usredotoče na razvijanje i
jačanje onoga u čemu su djeca prirodno dobra, što im najbolje leži, a
ne na ispravljanje njihovih slabosti.
Naravno, takvo što kod nas je u začecima razvoja.
Sanja Novačić – konzultantica u tvrtki Prediktor&partner Antal International
Prepoznavanje talenata
– U područnim službama HZZ-a djeluju odsjeci za profesionalno
usmjeravanje i obrazovanje gdje se, osim s nezaposlenim osobama, radi i
s učenicima završnih razreda osnovnih i srednjih škola. Posebna pažnja
posvećuje se učenicima s teškoćama ali se radi i s darovitom djecom –
kaže Mirjana Zećirević, voditeljica odjela za pripremu za zapošljavanje
u HZZ-u. Četrdesetogodišnja tradicija rada s darovitom djecom postoji
tako u Sisku te nešto kraće u Virovitici.
Model rada s darovitima uključuje nekoliko faza – fazu prepoznavanja
potencijalnih talenata od strane škole, fazu identifikacije darovitosti
na temelju ‘baterije standardiziranih psihologijskih instrumenata’, te
fazu potpore i praćenja darovitih. Podatke o učenicima koje je škola
prepoznala kao darovite Zavod dobiva putem ankete o profesionalnim
namjerama koju popunjavaju učenici i razrednici. Na temelju podataka iz
ankete, savjetnici za profesionalno usmjeravanje obavljaju
identifikaciju skupina i pojedinaca s kojima se provode stručni
postupci ovisno o njihovim specifičnim potrebama.
Za potrebe efikasnijeg prepoznavanja darovitih učenika razvijen je
poseban upitnik koji uključuje različita područja moguće darovitosti. I
dok se kod nas malo radi s talentiranom djecom, u Japanu, primjerice,
kaže Blažinić, djeca od 4. do 12. godine odlaze u jednu vrstu zabavnog
parka u kojem se nalaze sve vrste zanimanja, ali umanjene. Dijete se
tamo ostavlja, dobiva radnu knjižicu i igrajući se u stvari otkriva u
čemu je dobar. Dakle, bez papira i olovke. I oni temelje razvoj na
vrijednostima, a ne na kompetencijama. To je i kriterij po kojem biraju
ljude u kompanijama.
Maja Touza – operativna direktorica u Gallupu Hrvatske
– Iako roditelji imaju značajnu ulogu u otkrivanju talenata, to se ne
bi smjelo prepustiti isključivo njima nego bi društvo moralo biti to
koje će izgraditi sustav prepoznavanja, identifikacije, potpore i
praćenja darovitih učenika – kaže Zećirević. Touza smatra da nije samo
važno prepoznati talente kod učenika, nego ih i motivirati na to da se
njima maksimalno koriste u školskim i izvanškolskim aktivnostima. Kada
dijete shvati da je u nečem dobro, prirodno nadareno, više će cijeniti
sebe i biti sposobnije graditi nove odnose i održavati ih, kao i
cijeniti različitosti.
A prepoznavanje talenata i rad na njihovu usavršavanju bitni su i
tijekom daljnjeg školovanja. Gallup je, primjerice, potpisao ugovor s
Vernom, gdje će se primijeniti program razvoja jakosti za studente.
– Studenti prolaze procjenu jakosti kao i profesori, gdje otkrivaju
svojih pet dominantnih talenata. Profesore se educira u tome kako
pristupiti studentima, kako ih motivirati. Na taj im se način pomaže da
usmjeravaju svoje karijere – objašnjava Touza.
– Prepoznavanje i razvoj sposobnosti, kompetencija i potencijala je
cjeloživotni posao i nikada nije kasno da se oni otkriju, odnosno
prepoznaju – kaže Sanja Novačić, konzultantica u tvrtki
Prediktor&partner Antal International i tvrdi da se u svakom poslu
koji obavljate mogu razviti potencijali. U posljednje vrijeme velik
broj tvrtki ozbiljno radi na tome da svoj organizacijski kontekst
prilagodi tako da poveća radnu efikasnost i motivaciju zaposlenih,
prepozna i upotrijebi potencijale svojih zaposlenika.
Zaposlenici koji dobiju priliku u poslu koristiti se svojim
potencijalima, pokazalo se, rade motiviranije i zadovoljniji su – tvrdi
Novačić. Dodaje da trenutačno tvrtke osjećaju posljedice globalne
krize, zbog čega su aktivnosti razvoja zaposlenika malo zastale, no
zbog prednosti koje donose potencijali, kompetencije i motivacija, to
će se zacijelo vratiti u fokus interesa poslodavca.
Razvoj jakosti
– Bitno je promijeniti paradigme i u ljudima ne vidjeti trošak nego
potencijal. Posebno u kriznim vremenima kada jedino mobilizacija osoba
i timski rad može postići rezultate – kaže Blažinić.
– Gallupova istraživanja pokazala su da je selekcija zaposlenika koja
se obavlja prvenstveno na osnovi talenata, a ne toliko na temelju
znanja i vještina, bitna za uspjeh tvrtke. Istraživanja su pokazala da
pojedinci najbolje rade i bilježe najveći rast u području svojih
jakosti, a ne slabosti. Primjerice, ako osoba posjeduje talent za
komunikaciju, tu bi osobu trebalo poslati na dodatnu edukaciju kako bi
u tome bila još bolja.
Boris Blažinić – ravnatelj Instituta za kvalitetu i razvoj ljudskih potencijala
Umjesto da tvrtke pokušaju izvući ono najbolje od svojih zaposlenika,
događa se to da tvrtke gube vrijeme i novac nastojeći nadopuniti ono
što im nedostaje, zbog čega onda posao pati – kaže Touza i tvrdi da bi
menadžeri trebali selektirati zaposlenike prema talentima, prepoznati
njihove individualne jakosti, zatim im omogućiti radno mjesto na kojem
bi mogli maksimalno iskoristiti svoje jakosti, biti najproduktivniji.
Neuspjeh u tome ne može se ispraviti ni motivacijom ni edukacijom
zaposlenika.
Potrebni su vam za to vrsni menadžeri koji će prepoznati talente, znati
odabrati najbolje ljude, postaviti im jasna očekivanja i ciljeve,
motivirati ih i razvijati. Ako radite stvari u kojima ste najbolji,
koje vam prirodno leže, bit ćete uspješni i to će se pozitivno odraziti
na vaše radno okružje i vaš odnos s klijentima. Kažu da je jedan
neugodan telefonski razgovor s klijentom, s kojim surađujete godinama,
dovoljan da ga izgubite. Često ljudi ne prepoznaju važnost selekcije na
osnovi talenata. Greška je i u tome što mislimo da ako je netko u nečem
dobar da ga je potrebno promovirati.
Odnosno da ako je netko primjerice dobar prodavač, da ga treba
promovirati u menadžera. A dogodi se to da ta osoba kao menadžer više
nije toliko produktivna. Zato osobu, ako je dobra u određenom području,
tu treba i ostaviti, ali je onda treba dodatno nagrađivati i poticati
kroz primjerice edukaciju, odnosno pokušati je motivirati da bude u
tome još bolja.
Zećirević kaže da je za kompaniju osim odabira sposobnih i motiviranih
pojedinaca, sve važnije stvaranje dobrih timova u kojima postoji
međusobna sukladnost pojedinaca u cilju zajedničkog uspjeha. Blažinić
važnim ističe i organizacijsku kulturu, tvrdeći da često uspjeh u
korporativnom biznisu nije rezultat, nego dobro ili loše uklapanje u
organizacijsku kulturu, što je ženama često teže. ‘Turn out’
doživljavaju ljudi koji su najvrjedniji i najkvalitetniji u tvrtki, jer
oni nose posao i njima se delegiraju najbolji zadaci. Ostali se šlepaju
– zaključuje Blažinić.
