Menadžer 21. stoljeća trebao bi biti "homo universalis 21. stoljeća" ili "renesansni čovjek 21. stoljeća". Dakle, obrazovan, svestran, osoba sa širokim znanjem na mnogim poljima, visoko motiviran stjecati nova znanja tijekom cijele karijere. Mora biti sposoban procesuirati informacije iz raznih područja, upravljati rizicima i šansama, dovoljno snalažljiv donositi brze odluke u iznimno kompleksnim situacijama. Najvažnije od svega – mora biti primjer i podrška svojim ljudima, imati visoku razinu empatije te prepoznati, bodriti i razvijati talente. Jer, lider je samo onaj koji stvara nove lidere, kaže Danijela Milić, glavna menadžerica Hrvatskog udruženja menadžera i poduzetnika (HUM-CROMA), koje je ovih dana u Zagrebu održalo i panel-diskusiju Kriza dobavnih lanaca. Razgovaramo s kakvim se promjenama od početka koronakrize tvrtke i njihovi menadžeri susreću, nedostatku radne snage, kvalifikacijama dobrog menadžera odnosno menadžerice, jesu li menadžerice i dalje podcijenjene...
Zbog pandemije koronavirusa i globalnih poremećaja u lancu opskrbe, a potom i rata u Ukrajini, inflacije, rasta cijena repromaterijala i sirovina te energenata, i menadžeri hrvatskih kompanija suočavaju se s možda najvećom krizom dosad. Koji su trenutačno najveći problemi i izazovi i jesu li rješivi?
Općenito gledajući, problemi su veliki, možda veći no ikada. Ipak, situacija nije identična u svim industrijama. Neki bilježe odlične poslovne rezultate, dok drugi trpe ozbiljne štete zbog ovakve situacije. Autoindustrija ima velikih problema jer mnoge tvornice automobila rade sa smanjenim kapacitetima zbog nedostatka čipova i elektroničkih sklopova. Ako bih trebala izdvojiti najveći problem, onda je to u svakom slučaju cijena energenata, primarno cijena plina koja je porasla višestruko, a u pojedinim industrijama predstavlja najveću stavku u strukturi troška proizvoda.
Je li suradnja s nadležnim ministarstvima zadovoljavajuća? Koliko im u tome može pomoći država? Je li udruženje HUM-CROMA već pokrenulo neke inicijative u vezi s time? Kakve su kratkoročne, a kakve dugoročne mjere koje predlažete?
Mnogi su naši članovi istodobno članovi i drugih udruga poput HUP-a, Hrvatskih izvoznika, HGK, HRPSOR-a pa i kroz navedena udruženja iznose svoje inicijative i prijedloge nadležnim tijelima. Vrlo su često takve inicijative i prijedlozi raspravljani i u HUM-CROMA-i. Međutim, u pravu ste, ima prostora i potrebe da budemo glasniji prema nadležnim ministarstvima i drugim tijelima državne uprave nudeći im vlastite prijedloge i rješenja.
Kako riješiti sad već alarmantan problem nedostatka radne snage i stručnog kadra?
Imamo paradoksalnu situaciju da, s jedne strane, odnedavno imamo manje od 100.000 nezaposlenih (što je najniži postotak u bližoj povijesti, oko 6%), a ipak još bilježimo nedostatak radne snage. Očito je problem struktura nezaposlenih – puno je osoba starije dobi, neadekvatno obrazovanih. Tu dolazimo do ključnog, ali i akutnog problema – sustav obrazovanja mora se mijenjati i producirati osposobljene kadrove koji su potrebni tržištu. U tom smislu vidimo neke pomake, ali je to nedostatno i ide vrlo, vrlo sporo. Pojedine tvrtke, npr. HF iz Belišća čiji je direktor Zoran Uranjek također član HUM-CROMA-e su, u suradnji sa strukovnim školama otvorile edukativne centre za učenike strukovnih zanimanja i po završetku strukovne škole mladi odmah dobivaju zaposlenje u radnoj sredini koja im je poznata. Još veći problem je što krivo odgajamo djecu, učeći ih da su proizvodna i obrtnička zanimanja (bravar, tokar, CNC operator, vodoinstalater, frizer, konobar…) neprimjerena za njih. Definitivno trebamo staviti naglasak i popularizirati STEM među srednjoškolcima te povećati upisne kvote na tim fakultetima. Međutim, ono što moramo i možemo hitno mijenjati je porezno opterećenje rada. Dovodimo se u situaciju da mladi, po okončanju školovanja ili nakon stjecanja izvjesnog iskustva, napuštaju Hrvatsku zbog većih primanja u zemljama zapadne Europe. Plaće koje isplaćuju tvrtke u Hrvatskoj imaju znatno veća porezna opterećenja nego susjedne zemlje poput Češke, Slovačke, Mađarske te one imaju znatno manji odljev stanovništva unatoč činjenici da su i njima kao i nama granice otvorene. Podatak da je gotovo 2000 programera fizički napustilo Hrvatsku prošle godine vrlo je alarmantan.
Koja je zapravo ključna uloga HUM-CROMA-e, jednog od najstarijih nezavisnih strukovnih udruženja? Kako funkcionira ta udruga?
Hrvatsko udruženje menadžera i poduzetnika HUM-CROMA okuplja menadžere i poduzetnike raznih profila, industrija, iskustava, znanja i vještina. Poslovna poznanstava i networking koji se tako stvaraju rezultiraju razmjenom znanja i iskustava, ubrzavaju poslovnu interakciju te time i dinamiku i kvalitetu gospodarskih aktivnosti. Članovi Udruženja osobe su velikih karizmi, velike energije, koje etičnim i društveno odgovornim načinom vođenja služe kao primjer i inspiracija mladim generacijama menadžera koji dolaze. Uz pomoć edukativnih i mentorskih programa Udruženja unapređujemo znanje mlađih menadžera i dugoročno promoviramo ovu našu izuzetno važnu profesiju te potičemo njenu izvrsnost. Jednom godišnje dodjeljujemo nagradu „Menadžer godine“ na našem tradicionalnom godišnjem susretu menadžera, organiziramo panele, kongrese i događanja na kojima okupljamo domaće i strane menadžere, predstavnike državnih institucija, akademske zajednice te medija u želji da istaknemo goruće probleme, izmijenimo iskustva i zajedno pronađemo načine te ponudimo rješenja. Iduće veliko događanje koje organiziramo jest Kongres menadžera koji će se održati 29. rujna u Opatiji na temu „Liderstvo u vrijeme promjena“, gdje ćemo kroz brojna izlaganja utjecajnih lidera i zanimljive panele doznati kako lideri odgovaraju na krize koje su prisutne i koje tek dolaze, na izazove uvođenja eura i ulaska u schengensku zonu te brojne druge aktualne probleme.
Kakvi su hrvatski menadžeri u usporedbi s kolegama iz Europe – svijeta, imamo li prihvatljiv sustav obrazovanja za menadžere, rađaju li se ili stvaraju?
Ako se usporedi vrijeme prije 20–25 godina kada su mnoge strane kompanije dovodile "svoje" menadžere da vode kompanije usporedi s današnjom situacijom, vidjet ćete da su strani menadžeri u Hrvatskoj iznimka, a ne pravilo. Dapače, velik broj naših ljudi uspješno vodi kompanije diljem Europe i svijeta. Imamo dobre i izvrsne menadžere koji su, za razliku od inozemnih, bogatiji za iskustvo improvizacije s obzirom na sve nedaće s kojima su stasali i razvijali se. Menadžeri se ne rađaju, oni se stvaraju i odgajaju. Slično je kao i u sportu - 5% otpada na talenat, a ostalo je učenje, rekla bih cjeloživotno učenje, upornost i… rad, rad i samo rad. Sustav javnog obrazovanja nije dovoljno agilan i ne prati potrebe za novim znanjima i vještinama. CROMA je stoga razvila edukativne programe Leadership i EduCare koje je u proteklih 12 godina pohađalo više od 350 polaznika. Zadovoljstvo mi je reći da smo, u skladu s promjenama kojima svjedočimo svakodnevno, razvili nove module i teme u okviru programa EduCare.
Dulje od 30 godina promovirate izvrsnost i putem izbora menadžera godine. Koji su glavni kriteriji za izbor?
Od 1992. godine stručni žiri HUM-CROMA-e, koji se sastoji od članova upravnog odbora i prošlogodišnjih dobitnika, na kraju svake poslovne godine dodjeljuje ravnopravne nagrade "Menadžer godine" najuspješnijim menadžerima i poduzetnicima u kategoriji velikih, srednjih, malih i inozemnih poduzeća te nagradu za najuspješnijeg projektnog menadžera, mladog menadžera te nagradu za životno djelo. Prije dvije godine žiri smo proširili vanjskim članovima – predstavnikom medija, akademske zajednice, Hrvatskog poslovnog savjeta za održivi razvoj. Glavni kriteriji za izbor su financijski pokazatelji poslovanja poduzeća koje nominirani vodi, sadržaj i kontinuitet profesionalne biografije, opredijeljenost za društveno odgovorno poslovanje te ostali elementi poduzetničke izvrsnosti i etičnosti poslovanja.
Koje su osobine koje mora imati dobar lider/menadžer?
Dobar menadžer mora svojim ponašanjem i djelovanjem biti uzor, biti spreman na provođenje promjena. Mora biti siguran u sebe i svoje ideje, ponekad ići protiv mainstreama, spreman prihvatiti sugestiju i kritiku, surađivati sa svim ljudima u svojoj organizaciji. A menadžer koji je i lider "svijetli u mraku" prosječnosti, uvažavan je u kolektivu i ljudi ga slijede. Lideri moraju imati vrlo visoku razinu emocionalne i socijalne inteligencije i najveći dio svoga vremena posvetiti međuljudskim odnosima kako unutar tako i izvan svojih organizacija. Bez obzira na automatizacije u poslovnim procesima kojima danas svjedočimo, ljudski faktor je ključan za uspješnost tvrtke te se lideri moraju znati povezati sa svojim ljudima i motivirati ih.
Mislite li da se danas previše hrvatskih menadžera zadovoljava prosječnošću, da nisu dovoljno motivirani?
Ne bih rekla, barem ne menadžeri koji su članovi našeg Udruženja. U ovo vrijeme, koliko sam glavna menadžerica HUM-CROMA-e, a to je nepunih 18 mjeseci, upoznala sam se s radom velikog broja naših članova i mogu reći da su njihov entuzijazam i motivacija na vrlo visokoj razini. Želim naglasiti da im nije primarni motiv novac, već njihove vizije, ciljevi poduzeća, razvoj ljudi i uspjeh. Želja da podijele svoje iskustvo, znanje, da pomognu razvoju novih generacija menadžera te razvoju cjelokupnog hrvatskog gospodarstva dolazi do izražaja kroz njihov volonterski rad u brojnim udruženjima pa tako i u HUM-CROMA-i. Time pokazuju svoju cjelovitu odgovornost – prema kompanijama koje vode, ali i društvenoj zajednici.
Prije nego ste postali glavna menadžerica CROMA-e, 20 godina ste gradili menadžersku karijeru u telekomunikacijama te turizmu i nautici. Što je bila vaša najveća motivacija da uspijete?
Upoznala sam korporativni svijet tijekom 14 godina rada u telekomunikacijama, privatno poduzetništvo tijekom šest godina u turizmu i nautici te sada pokušavam objediniti ta vrijedna iskustva i više pridonijeti zajednici i društvu kroz rad u Udruženju. Nemirni i vedri duh, lakoća komuniciranja i pozitivnog utjecaja na okolinu, empatija, visoka razina energije te konstantna znatiželja i uživanje u stjecanju novih znanja i vještina oduvijek su bile moje glavne karakteristike… Sretna sam što ni u jednom trenutku nisam dozvolila sebi da ih potisnem, da postanem "ozbiljna", da se "smirim"... sve to pomoglo mi je da minimaliziram strah od novog, od nepoznatog, da na promjene gledam kao na izazov, da se snalazim i pronalazim rješenja u iznimno kompleksnim situacijama, da pronalazim kreativne načine kako da premostim prepreke, da nadasve cijenim ljude i njihove specifičnosti i različitosti te da međuljudske odnose stavljam ispred svega. Ostati vjeran sebi, onim osobinama koje su nam prirodno dane te ostati vjeran načelima i moralnim smjernicama koje tijekom života stječemo vrijednosti su koje pokušavam prenijeti i na svoje sinove, a biti dobar primjer njima moja je najveća motivacija.
Biste li se složili s konstatacijom da žene u nas teže napreduju u poslovnom svijetu, ali na upravljačkim pozicijama, posebice u kriznim vremenima, postižu bolje rezultate?
S obzirom na činjenicu da je postotak žena na vodećim funkcijama i dalje znatno manji u odnosu na postotak muškaraca, nije iznenađenje da onaj mali postotak žena koje su uspjele proći cijeli taj trnoviti put do vodećih pozicija doista ima velike sposobnosti i vještine. No, mislim da je i drugi razlog pridonio tome, a to je da se žene višestruko trude kako bi bile percipirane jednako uspješnima kao muškarci. Upravo ta konstantna unutarnja motivacija da steknu više znanja, da imaju još više vještina, da budu i bolje nego što je to doista potrebno, sigurno dodatno doprinosi njihovoj izuzetnoj vrijednosti i uspjehu na vodećim pozicijama.
Kako je naš sustav vrijednosti baziran na školskim ocjenama tako oni najbolji biraju što žele dok oni ostali koji nisu tako uspješni izaberu ono što mogu završiti tipa bravar, tokar, CNC operator, vodoinstalater, frizer, konobar, kuhar, automehaničar, zidar. Mi smo našu proizvodnju odavno restrukturirali ili zatvorili uslijed otvaranja tržišta, rata, nekonkurentnosti. Deseci tisuća ljudi ostalo je bez posla tijekom devedesetih. Kako djeca ne bi prolazila sličnu priču izabiru neka druga zanimanja i poslove.