Dok cijela zemlja podrhtava od vibracija iz epicentra jednog davno privatiziranog kombinata koji je posve pogrešno igrao utakmicu čija je pravila trebalo regulirati tržište, pod istim nebom cijeli je niz primjera kako voditi dobru ekonomiju na način koji će koncentričnim krugovima, umjesto sistemskog rizika, širiti sustavnu održivost. Pitanje je samo s kojom intrizičnom motivacijom poduzetnik upravlja svojom imovinom, vodi radnike, surađuje s poslovnim partnerima ili pak, u radikalnim oblicima korporativne demokracije, upravljanje prepušta onima koji za njega rade. A upravo to učinio je Ricardo Semler, vlasnik brazilske tvrtke Semco, koji već 40 godina malu tvrtku koju je naslijedio od oca transformira u sustav koji može funkcionirati i bez njega, u kojem zaposlenici sami sebi zadaju posao, biraju šefove i definiraju platne razrede. Malo je reći uspješno. Takvim je modusom operandi prihod povećao s četiri milijuna dolara u 1982. na 212 milijuna u 2003. Time ga je svojedobno svrstao u 100 mladih lidera koji mijenjaju svijet, a Wall Street Journal još 1990. proglasio biznismenom godine u Latinskoj Americi.
Kako sam kaže, ima viziju koja se oslanja na mudrost radnika, promovira ravnotežu rada i privatnog života i traženja smisla u radu i životu. Zvuči gotovo kao poruka Louise Hay s boca vode. Samo što je istinito.
“Prodali” srijedu
Semleru je gotovo cijela obitelj umrla od melanoma; imali su ga roditelji, baka i djed. Pomislio je da mu jedan dan može doći liječnik i reći: ovo ne izgleda dobro, imaš šest mjeseci. I zapitao se što bi učinio s tim vremenom?
– Provesti vrijeme s djecom, posjetiti mjesta koja nisam, napraviti što nisam stigao. Odlučio sam svaki ponedjeljak i četvrtak provoditi kao svoje “terminalne” dane. Kad pomislite na razdoblja u kojima ste imali puno novca, shvatite da ste tada imali vrlo malo vremena. A kad ste konačno došli do vremena, više nije bilo ni novca, ni zdravlja – shvatio je na vrijeme Semler. I ne samo to – odlučio je takav princip omogućiti i svojim radnicima. Tijekom ekspanzije koja traje od 1980-ih revolucionarno je modernizirao upravljačke prakse, a poslovno kompaniju koja je počela kao mala tvrtka za proizvodnju morskih pumpi usmjerio na sektor usluga, uključujući konzultantske usluge u zaštiti okoliša, upravljanju objektima, prodaji nekretnina... Naposljetku je 2012. reorganizirao i vlasništvo te u partnerstvo uključio šest direktora koji su kompaniju dotad vodili godinama. Nije naodmet napomenuti da tim menadžerima legitimitet nije dao Semler, nego radnici; demokratsko upravljanje poslovanjem prožima cjelokupan habitus kompanije – od funkcioniranja upravnog odbora do prijave godišnjih odmora.
Sve je krenulo s “prodajom” slobodne srijede radnicima.
– Rekli smo im: ne morate ići na penjanje po stijenama kad budete imali 82 godine; zašto to ne biste napravili sljedeći tjedan? Mi ćemo vam prodati vaše srijede za postotak plaće. Sad se možete penjati srijedom. Prosječna dob zaposlenika koji su se zainteresirali za model bila je 29 godina – otkrio je Semler. Nakon toga preispitali su i obrazac zapošljavanja: umjesto da tvrtka nakon nekoliko krugova intervjua odluči koga će angažirati, preokrenuli su princip i budućim zaposlenicima omogućili da kod njih provedu neko vijeme i uvjere se da tu žele raditi.
– Zašto oni ne bi provjerili jesmo li mi prava “mlada” za njih? – zapitali su se u Semcu. Sljedeći je korak bio procjena liderskih sposobnosti šefova: sve ih intervjuiraju i odobravaju njihovi budući podređeni. A onda svakih šest mjeseci anonimno evaluiraju i odlučuju trebaju li nastaviti šefovati.
– Ako nemaju 78 posto podrške, ne ostaju. To je možda i razlog zašto ja nisam bio predsjednik uprave dulje od deset godina – autoironično opisuje Semler. Još nevjerojatnije zvuči princip prema kojem u Semcu zaposlenici sami sebi određuju plaće. Vlasnik vizionar smatra da za pravilnu procjenu trebaju znati samo tri stvari: koliko rade u svojoj kompaniji, koliko netko drugi radi na sličnom poslu i kako tvrtka ukupno posluje da vide što mogu priuštiti. S time su počeli prije 25 godina. Lošu vijest ima samo za tzv. HR-ovce, osobe koje se bave ljudskim resursima.
– Zaključili da nam ne treba odjel koji se brine o ljudima, oni će sami brinuti za sebe. Imamo 5000 ljudi, samo dvoje radi u odjelu za ljudske resurse, a jedan uskoro odlazi u mirovinu – jasan je Semler koji je entropiju riskirao još jednom odlukom: zaposlenici ne moraju podastirati račune za svaki trošak, precizirati koliko godišnjeg odmora uzimaju, odakle rade i gdje su u kojem trenutku. Naivno?
– A možda je baš mudro, ako smo nekome zadali plan da proda 57 uređaja i on to učini do srijede, da se ostatak tjedna ne mora pojavljivati – može slobodno na plažu – obznanio je Semler i kupio lojalnost za vijeke vjekova. Ovim procesima, kaže, u upravljanju traže mudrost.
– Želimo biti potpuno demokratični u vođenju tvrtke. U našem upravnom odboru dva su stolca koja jamče ista prava u odlučivanju za prve dvije osobe koje se pojave na sjednici. Nekad su to i čistačice. To nas čini časnijima – dosljedan je taj superšef. I konačno, palo mu je na um da se za takvo ponašanje može školovati od samih početaka pa je tvrtka prije 11 godina osnovala i fondaciju Ralston-Semler koja financira škole za djecu od rođenja do 14 godina – Lumiar škole. Svaki razred ima dva učitelja od kojih je jedan u stvari neka vrsta tutora koji pazi na djecu: kako im je kod kuće, u kojoj su razvojnoj i životnoj fazi...
Morate imati viziju i ljude uz sebe! I radnici Francka i Kraša preuzeli su vlasničke udjele, ali ne i upravljanje. Bez toga ne ide
Predsjednik upravnog odbora ITAS-a
– Učitelji nam moraju imati strast i ekspertizu. Angažirali smo i starije, umirovljene sugrađane koji čine 25 posto populacije. Oni imaju mudrost, a nitko ih ne želi. Doveli smo ih u školu i rekli im da djecu uče što god misle da treba. Učimo ih kako sebe procjenjivati, kako se izražavati, kreativno, ali i gramatički. Ali, o najvažnijim stvarima u životu ne učimo ništa: ne znamo ništa o ljubavi, smrti, zašto smo uopće tu? Zato ih u školi učimo dosta i o tome što ne znamo – kaže Semler.
U Brazilu zasad postoje tri takve škole čiji učenici ostvaruju izvrsne rezultate. U demokratskom duhu, jednom tjedno u njima učenici sami odlučuju što će raditi, dogovore pravila, njihova vlastita. Djeca nisu raspoređena po dobi – u istoj su grupi u rasponu od sedam do 11 godina, što eliminira klike i bande koje inače postoje u školama. Semler želi omogućiti besplatno školovanje što šire, ali se, kaže, susreće i s time da nitko ne želi nešto besplatno. A isti sustav kakav je primijenio u školama, inkorporirao je u dio poslovanja koji se odnosi na bankarstvo i ugostiteljstvo, svuda s odličnim efektima. Sada promovira ideju mudrog dizajniranja organizacija; kompanija, škola i nevladinih institucija. Model već oponašaju širom svijeta – u šali kaže da ga japanski sljedbenici plaše – nazivaju se “semleristima” i već postoji 120 takvih tvrtki, a jedna je i u Nizozemskoj.
– Kad akumulirate puno novca, shvatite da je vrijeme da ga vratite natrag. A ako ga vraćate, uzeli ste previše – zaključuje Semler.
„Semlerizam“ očigledno nije utopija, ali ni izolirani slučaj za kojim treba uzdisati. Njegov je specifikum dobrovoljnost, odluka vlasnika da se odrekne dijela novca, upravljanja – moći. No, vrlo blizu imamo i mi konja za utrku. Tvrtku kojom upravljaju radnici, i to uspješno, Hrvatska ima u Ivancu, u Varaždinskoj županiji, gdje je tvornica alatnih strojeva ITAS Prvomajska, nakon klasičnih porođajnih muka pokušaja privatizacije u skladu s folklorom 1990-ih, i kriminala kojemu ovdje nećemo posvetiti prostor, pretvaranjem potraživanja u vlasničke udjele, prešla u ruke radnika. I vlasnički i upravljački. A svojim su „know howom” nedavno pomogli i tuzlanskoj tvornici deterdženata Diti da opstane u sličnim uvjetima.
Vizija i ljudi uz vas
– Svi pričaju o demokratskom upravljanju, ali nitko ne omogućava participaciju radnicima. Mi tako postojimo i poslujemo, živimo samoupravljanje 21. stoljeća! – ističe Dragutin Varga, predsjednik upravnog odbora tvrtke, oduvijek i sindikalni povjerenik. Ovo je, kaže, prvi put pravo upravljanje radnika – ono prije, u socijalizmu, bilo je lažno.
– Kakvi radnici, upravljala je partija! – poručuje Varga, „poklapajući“ svaki pokušaj povlačenja paralela s bivšim sistemom. Svaki je radnik istodobno i suvlasnik, poslodavac koji najmjerodavnije donosi sve odluke. Vlasnici-radnici biraju i upravni odbor, a on glavnog izvršnog direktora. Po statutu, pojedinac ne smije imati više od deset posto udjela.
– Specifičnost nam je pogonska komisija kao operativno tijelo, to nitko nema. Po statutu su u njoj predsjednik radničkog vijeća i svi sindikalni povjerenici, a na sjednicama sudjeluju izvršni direktor i svi rukovoditelji, od najnižih do najviših. Svi oni predstavljaju radnike. A kad upravni odbor ima sastanke, dnevni red prolazi prvo i kroz pogonsku komisiju, ona daje svoje prijedloge što prihvatiti, a što odbiti – priča nam Varga, i nije bajka.
Izbor direktora bez pogonske je komisije nemoguć. S obzirom na to da glavni izvršni direktor bira svoj tim i predlaže rukovoditelje, pogonska ih komisija mora amenovati.
– Da ne bude sprege – kratko i jasno će Varga. A kad su 2012. procijenili da im glavni izvršni direktor ne vodi firmu u pravom smjeru – smijenili su i njega! Plaće su, naravno, javne i omjer najmanje i najveće ne može biti veći od 1:4, a cilj im je doći do 1:3.
– Kad je 2008. došla kriza, prihodi su nam pali i nismo imali dovoljno za plaće svim radnicima. Sami smo donijeli odluku da svima smanjimo plaće deset posto, samo da ne bude otpuštanja. Nema šanse da bi tako bilo kod privatnika-kapitalista! – kaže Varga, napominjući da su im se s tadašnjih 200 tisuća eura mjesečno prihodi danas udvostručili i iznose 400 tisuća eura.
Od 2012. su zaposlili 80 novih mladih radnika, dolazi do smjene generacija. Da bi bili konkurentni, odrekli su se povećanja plaća i umjesto toga uložili tri milijuna eura u tehnološku obnovu i mladi kadar. Kako su uspjeli u onome u čemu vjerojatno nitko drugi u Hrvatskoj nije?
– Morate imati viziju i ljude uz sebe! I radnici Francka i Kraša preuzeli su vlasničke udjele, ali ne i upravljanje. Bez toga ne ide. Nijedan dioničar kod nas nije amnestiran i ako donosi štetu kompaniji, mora van! – lakonski odvraća Varga.
I zvuči tako jednostavno. Ali, baš i nije bilo. ITAS-ova 204 radnika lani su ostvarila prihod od 31,3 mil. kn. Izvoze više od 90 posto proizvodnje, a prosječna im je plaća 4000 kuna. Put od stečaja do neosamoupravljanja nisu prošli milom, nego teškom silom: danonoćnim stražama u tvornici, štrajkom glađu, prosvjednim višesatnim blokiranjem prilaza tvornici, hodanjem preko pješačkog prijelaza... Isplatilo se. Dok mnoge privatizacijske priče nisu. Mnoge javne tvrtke tek će se privatizirati. Kakve ishode tada želimo vidjeti? Možda bi razvijanjem ekonomske demokracije, radničkog upravljanja i vlasništva, stvaranjem pravnog i financijskog okvira za radničko preuzimanje javnih firmi, tamo gdje postoji interes radnika i ekonomska opravdanost, država mogla kroz porezne olakšice, subvencioniranje prava prvokupa dionica i ustupanje dijela dobiti radnicima stvoriti neke nove ITAS-e. A ne Agrokore.
>> Zbog bauka socijalizma hrvatski radnici ne sudjeluju u odlučivanju
primite se posala, samo efektivnim radom moze firma opstati.