Hrvatska naftna kompanija Ina prije dva dana objavila je svoje polugodišnje poslovne rezultate, no javnost se uglavnom bavila novim nesuglasicama tijekom pregovora između dvaju strateških partnera u kompaniji – hrvatske Vlade i mađarskog MOL-a. U obje priče jedan od glavnih junaka je isti – Zoltan Aldott predsjednik je uprave kompanije i član pregovaračkog tima mađarskog MOL-a. U intervjuu za Večernji list govori o trenutačnom stanju kompanije, budućim planovima, perspektivi Ininih rafinerija te odnosima između dva velika dioničara.
Novčani tok je snažan
Predstavili ste poslovne rezultate za prvu polovicu 2014. godine. Jeste li zadovoljni trenutačnim poslovanjem Ine?
Svaki će vam menadžer reći da tvrtka koju vodi uvijek može poslovati bolje. Tako bi Ina sigurno mogla biti još i bolja, no rezultati jasno pokazuju da smo u dobrom stanju. U pet godina uspjeli smo temeljito stabilizirati kompaniju. Dakle, novčani tok je snažan. Nakon višegodišnjih napora, u proteklih pola godine uspjeli smo postići rast domaće proizvodnje nafte – nešto što se nije dogodilo u proteklih deset godina. Usprkos vrlo teškom poslovnom okruženju i padu prodaje, povećali smo profitabilnost – što svjedoči da smo bili vrlo uspješni u poboljšanju učinkovitosti. Na koncu, samo u prvih šest mjeseci ove godine povećali smo kapitalne investicije za trećinu, dok smo istovremeno smanjili i zaduženost na razinu od samo 24 posto kapitala u usporedbi s opasnih 44% u 2010. Kada se sve to sagleda, jasno je da je Ina danas spremna za novi veliki iskorak u poslovanju.
Koji bi to iskorak trebao biti?
To je zasigurno najvažnije pitanje vezano za Inu i upravo ono za koje smo se nadali da će se raspraviti i kroz pregovore. Naprosto, strategija Ine za buduće razdoblje trebala bi biti, u najvećoj mogućoj mjeri, posljedica suglasnosti svih vlasnika kompanije. Neke buduće investicije, kao što je ulaganje u postojeće kompanijske resurse u segmentu proizvodnje, očiti su izbor. Neke druge, koje su nužne za dugoročan razvoj Ine, znatno su neizvjesnije i tu je potrebno donijeti stratešku odluku. Svjestan sam da Vlada RH tu može imati neke druge kriterije od komercijalne kompanije poput MOL-a. Upravo zato je važno da se postigne dogovor o strategiji. Meni se čini da je model upravljanja kompanijom tu od sekundarne važnosti, ali zasad Vlada RH inzistira da se pregovara isključivo o njemu. Vjerujem da ćemo s vremenom doći i do pitanja strategije.
U Vladi kažu kako žele da Ina investira više. Zar se o tome ne može postići konsenzus?
Često nas pitaju zašto ne investiramo više. Dakako, mi bismo voljeli investirati mnogo više, no za to moraju postojati preduvjeti. Općenito govoreći, ne možete, kao nekad, primjerice, investirati četiri milijarde kuna ako vam je EBITDA dvije milijarde kuna. Odnosno, možete nekoliko godina, ali onda ste “mrtvi”. To se Ini zamalo dogodilo 2009. Odonda radimo na tome da smanjimo razinu duga kompanije, a istovremeno i ostvarimo investicije koje su bitne za rast. U načelu smo smatrali da bi Ina svake godine trebala investirati od 50 do 60 posto operativne dobiti. Trenutačno smo na toj razini. Za više nam treba i više prihoda.
No, kako doći do novih prihoda kad kompaniji pada prodaja, proizvodnja i prerada?
Već sam rekao kako je okruženje u kojem Ina posluje teško. Nije prošlo tako puno vremena otkad je jugoistočna Europa zapala u najdublju recesiju u proteklih nekoliko desetljeća. Potrošnja i dalje pada u cijeloj regiji, a rafinerijske marže su na rekordno niskim razinama. Dakle, sektor prerade trenutačno nije profitabilan, čak ni u znatno većim kompanijama od Ine. S druge strane, Inu se često kritizira kako joj rezerve padaju, no to je posljedica portfelja koji imamo. Trend prirodnog pada proizvodnje se ne može lako preokrenuti, dapače, što više proizvodite, to je tempo iscrpljenja rezervi brži. Izlaz su samo novi projekti, no za njih su potrebni dobri preduvjeti, i interni i eksterni, poput stabilnog i predvidljivog regulatornog okvira. Dakle, tu smo gdje smo i borimo se u tim okolnostima. Evidentno je da su sva tržišta gdje poslujemo u padu, no i da mi zadnjih godina padamo sporije od tržišta i time povećavamo tržište udjele. To je realnost, a ako netko tvrdi da se može nastupiti na nekom tržištu i odmah preuzeti veliki udjel u poslovanju od postojećeg tržišnog igrača koji također investira i bori se, to je nerealno. Otiđite samo u Pančevo. Oni provode sve iste investicije kao i mi, no imaju i regulatornu zaštitu na svom domaćem tržištu. Natjecati se s njima, a pritom ostvariti prihvatljivu profitabilnost, nije lako, a najniža cijena nipošto nije garancija uspjeha.
No, ima li u takvim okolnostima poslovne logike za nastavak ulaganja u modernizaciju hrvatskih rafinerija?
To je pitanje na koje tek treba dati odgovor. Evidentno je da u današnjim okolnostima nekadašnji planovi modernizacije rafinerija nisu primjenjivi jer za to nema tržišta. Mi smo otišli vrlo daleko u pripremi za realizaciju projekta druge faze modernizacije riječke rafinerije, no konačnu odluku o investiciji tek moramo donijeti. To ulaganje donijelo bi nam brojne koristi, no koštalo bi minimalno 400 milijuna eura. Da bi iskoristivost novih postrojenja bila adekvatna, riječka bi rafinerija morala raditi kapacitetom od 4,5 milijuna tona nafte. To je znatno više nego danas i treba vidjeti je li to realno ostvarivo, odnosno je li ta investicija rentabilna. No, odluka o tome, kao ni o budućim planovima za rafineriju Sisak, tek treba biti donesena.
MOL nije konkurent Ini
Hoće li biti donesena u Zagrebu ili Budimpešti?
Često čujem te priče o tome kako se sve odluke u Ini zapravo donose u MOL-u. To nema veze sa stvarnim stanjem. Ina je samostalna kompanija s vlastitim menadžmentom koji njome upravlja u skladu s vlastitim odgovornostima.
Ali i strategijom Grupe MOL...
Pa neosporno je da je Ina dio Grupe MOL, ali, kao što sam već istaknuo, odluke vezane uz Inu donose se u Zagrebu.
No, hrvatska Vlada tvrdi da Ina mora biti samostalna, vertikalno integrirana kompanija.
Ina je vertikalno integrirana kompanija i bit će to u budućnosti. To nitko ne osporava. No, što znači samostalna? Ako se to odnosi na sustav upravljanja i donošenja odluka, onda to Ina i danas jest. Odluke o njezinu poslovanju donose njezini menadžeri koji sjede i rade u Zagrebu. Ako samostalnost gledamo kao poslovanje izvan okvira Grupe MOL, onda ne vidim zašto bi to nužno bilo dobro za kompaniju.
Pa, primjerice, tvrtka bi onda mogla ući na neka tržišta gdje je sad nema jer ne može konkurirati MOL-u?
Činjenica je da Ina danas ima jasno zemljopisno određena tržišta gdje posluje, a dio posla ostvaruje unutar MOL-a – primjerice, opskrbljujući MOL-ov Tifon u Hrvatskoj. S druge strane, ima i cijeli niz koristi od poslovanja unutar tako velikog sustava kakav je MOL. Naftni biznis je igra gdje je veličina vrlo važna. Kad ne bi bila dio MOL-a, tih koristi ne bi bilo. Pretpostavljam da bi se Ina pokušala širiti na područje južne Mađarske, no i MOL bi jače krenuo u osvajanje ovdašnjeg tržišta. Sve u svemu, vjerujete li da bi Ina danas bila uspješnija da joj je MOL konkurent, a ne saveznik?
No, činjenica jest da ono što je dobro za MOL ne mora uvijek biti dobro za Inu. Vi ste kao predsjednik uprave Ine zaduženi da štitite interese Ine, a u pregovorima kao član pregovaračkog tima MOL-a zastupate interese te kompanije. Je li to sukob interesa?
I to se pitanje već potezalo, pa je glavni MOL-ov pregovarač – gospodin Molnar – dao vrlo jasno objašnjenje kako je moja uloga u timu ta da, kao čovjek koji je upućen u poslovanje Ine, prije svega omogućim kvalitetnu raspravu o budućoj strategiji kompanije te dosadašnjem poslovanju. Moja uloga u timu ograničena je isključivo na taj aspekt i u ostalim fazama njegova rada ne sudjelujem upravo zato da bih izbjegao potencijalne sumnje u sukob interesa. Dosad mi je najveća briga bila vezana za to hoću li stići uz pregovore obavljati svoje redovne zadaće u Ini. Ipak, tempo pregovora je takav da nemam tih problema.
MOL se često žalio na prespor tempo pregovora, a stječe se dojam da su pregovaračke strane sve udaljenije. Vidite li uopće trenutačno mogućnost postizanja konsenzusa?
Da ne mislimo kako je dogovor moguć, ne bismo pregovarali. Problem je vrijeme. U kontekstu naftne kompanije godinu dana ne znači puno, tri godine već je značajniji rok, a pet godina razdoblje u kojemu se može izgubiti kompetitivna prednost. Dakle, problemi oko Ine traju već dugo i počet će sve jače utjecati na poslovanje kompanije.
No kako postići konsenzus kad su pregovaračke pozicije suprotstavljene temeljem pravosudnih presuda koje je nemoguće mijenjati?
Ne smatram da one utječu na trenutačne odnose u Ini. Pitanje arbitraža i presuda je pravno pitanje. To će riješiti sud. Mi moramo dogovoriti kakva bi kompanija Ina trebala biti. Iako se možda izvana čini kako pregovori ne idu dobro, ja sam poprilično optimističan o ishodu. Pamtim puno teže situacije otkad sam u Hrvatskoj i puno goru atmosferu oko Ine. Tvrtka danas, usprkos nekim nesuglasicama strateških partnera, operativno posluje normalno i menadžment funkcionira. To je pokazatelj da se za sva otvorena pitanja mogu naći rješenja zadovoljavajuća za sve.
>> Ekskluzivno: Transkript tajne snimke sastanka Vlade i MOL-a!
ing-12345 01.08.2014 u 18:01h Gospodin Aldot bezočno laže. " - No brojke o poslovanju ne lazu. Otkad oni upravljaju INA je debelo pozitivna. Ostalo su price.